全球汽車產(chǎn)業(yè)風起云涌、變革加速的當下，中國汽車工業(yè)正站在一個關鍵的十字路口。一方面，政策的有力指引為產(chǎn)業(yè)發(fā)展錨定了新方向；另一方面，市場競爭的激烈廝殺讓車企們?nèi)缏谋”?/span>
2月9日東風集團股份發(fā)布公告稱，接到控股股東東風汽車集團有限公司的通知，正在與其他國資央企集團籌劃重組事宜。與此同時，長安汽車股份有限公司也發(fā)布公告，稱其控股股東中國兵器裝備集團有限公司正在與其他國資央企集團籌劃重組事宜。
東風與長安合并的消息，如一顆投入平靜湖面的巨石，在中國汽車界激起千層浪。
這不僅是一次簡單的車企聯(lián)姻，更是政策與市場雙重倒逼下的關鍵抉擇，也是中國汽車工業(yè)面對波譎云詭的全球局勢邁出探索的關鍵一步，其背后蘊含著深刻的行業(yè)邏輯與深遠的戰(zhàn)略考量，關乎著中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球格局中的未來走向。
政策與市場的雙重倒逼
在國資委“國有資本向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中”的號角下，東風與長安的合并絕非偶然，而是中國汽車工業(yè)“換軌超車”的必然選擇。
自2024年起，國資委密集釋放信號，要求央企通過重組“向新能源、智能化等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中”，并對一汽、東風、長安的新能源業(yè)務實施單獨考核，重點評估技術突破、市占率與發(fā)展?jié)摿Γ菃渭兝麧欀笜恕＿@一政策轉向直指國有車企的痛點：盡管2024年三大央企新能源汽車總銷量達192萬輛，但僅為比亞迪同期銷量（427萬輛）的45%，暴露出“大而不強”的痼疾。
若想剖開體制性脂肪，則需要一把鋒利的手術刀，在專業(yè)化整合的國家意志下，政策推力開始掛擋上路。
2024年9月的央企專業(yè)化整合推進會已埋下伏筆，中國一汽、兵裝集團與東風集團聯(lián)合投資中國誠通旗下力神青島電池項目，標志著資源整合從局部技術協(xié)作邁向全產(chǎn)業(yè)鏈重構。
此次東風與長安的合并，則是這一邏輯的延續(xù)——通過剝離非核心資產(chǎn)，聚焦新能源汽車與智能化賽道，打造“全自主供應鏈”閉環(huán)。
其實政策推力僅僅是表象，來自于民企崛起下的市場壓力與生存焦慮則是造車央國企的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。
2024年，比亞迪以427萬輛銷量碾壓三大央企新能源總和，而長安與東風自主品牌合計銷量僅360萬輛，且高端新能源車型（如嵐圖、阿維塔）年銷量不足10萬輛，與理想（50萬輛）、問界（45萬輛）形成鮮明對比。
比亞迪的垂直整合模式與特斯拉的智能化顛覆，已徹底改寫中國汽車市場規(guī)則。
長安董事長朱華榮的預言——“80%燃油車品牌將關停并轉”——正在加速成為現(xiàn)實：東風日產(chǎn)與東風本田銷量連續(xù)三年下滑，2024年分別跌至63萬輛與43萬輛，合資板塊的“現(xiàn)金�！睂傩砸咽幦粺o存。
在此背景下，合并成為生存必需，也是一劑腎上腺素。
通過整合供應鏈（如統(tǒng)一采購電池與芯片）、共享技術平臺（長安智能駕駛+東風固態(tài)電池），新集團有望將綜合成本降低20%，并加速800V高壓平臺與車規(guī)級芯片的研發(fā)突破。
全球汽車工業(yè)“整合宿命”的歷史鏡鑒
從戴姆勒-克萊斯勒的“世紀聯(lián)姻”破裂，到日產(chǎn)-本田合并談判的戛然而止，全球汽車工業(yè)的兼并重組史是一部充滿野心的冒險史。
1998年，戴姆勒-奔馳與克萊斯勒的合并，曾被視為汽車行業(yè)的一次強強聯(lián)手。彼時，全球汽車行業(yè)產(chǎn)量過剩，兩家企業(yè)通過聯(lián)合以降低成本，雙方在生產(chǎn)和銷售領域能形成有效的互補，增強國際市場的開拓能力。
戴姆勒-奔馳是德國的豪華汽車制造商，而克萊斯勒則是美國第三大汽車制造商，雙方在市場上的互補性也為合并提供了基礎。
然而，這一合并最終因管理權爭奪與品牌定位矛盾而分道揚鑣。合并后，克萊斯勒的市場份額迅速下滑，2000年在美國市場的份額跌至14%以下。2007年，戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價格將克萊斯勒出售給美國瑟伯勒斯資本管理公司，標志著雙方長達9年的合作結束，這場"世紀婚姻"墓碑上，至今殘留著文化沖突的彈孔。
日產(chǎn)-本田的談判失敗則使這場野心與現(xiàn)實的碰撞更具啟示意義。
2024年，兩家日企為應對特斯拉與中國車企的沖擊，試圖合并為全球第三大車企，12月雙方簽署諒解備忘錄，計劃通過控股公司整合資源，但最終由于雙方在控制權、財務貢獻、技術路線、市場戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理風格上的沖突無法彌合而談判破裂，市場邏輯下精致的利己主義算計——在特斯拉與中國軍團的夾擊中，日本工匠精神終究敵不過董事會里的暗箭。
市場邏輯主導的合并往往因利益博弈與文化沖突陷入困境，而中國東風與長安的合并則截然不同——這是一場由國家意志主導的戰(zhàn)略性重組，旨在通過行政力量打破市場內(nèi)卷，集中資源應對新能源轉型壓力。
與日系車企的“市場驅動型合并”不同，中國央企的整合以政策權威規(guī)避了部分風險，東風與長安的合并并非源于財務危機，而是政策對“大而不強”的鞭策。
2024年，國資委領導曾直言部分央企“發(fā)展不夠快”，要求通過考核機制改革與資源整合實現(xiàn)突破。“頂層設計+行政推動”的模式，雖可能犧牲部分市場靈活性，卻能快速集中資源攻克關鍵技術壁壘，例如長安的智能駕駛系統(tǒng)（北斗天樞2.0）與東風的固態(tài)電池研發(fā)能力可以形成互補。
這是基于自身優(yōu)劣勢與行業(yè)內(nèi)卷擠壓下，政策捆綁的“中國式解法”。
規(guī)模競賽下的生存焦慮
中國新能源汽車的崛起堪稱“冰火兩重天”：比亞迪以垂直整合模式稱霸全球，新勢力品牌在智能化賽道攻城略地，而央企卻陷入“轉型遲緩、資源分散”的泥潭。
2024年，長安與東風的研發(fā)投入合計超300億元，但重復投入三電系統(tǒng)、智能駕駛等關鍵技術，導致資金效率低下。反觀比亞迪，憑借全產(chǎn)業(yè)鏈布局與規(guī)模效應，單車成本較央企低15%-20%，直接引發(fā)價格戰(zhàn)——秦PLUS DM-i 2024款售價較2021款下降2.6萬元，徹底顛覆行業(yè)定價邏輯。
對合資品牌的依賴與品牌冗余，是擺在東風和長安面前的體制性癥結。
東風日產(chǎn)與長安福特等合資板塊利潤萎縮，卻仍占據(jù)銷量半壁江山（東風合資品牌占比45%），拖累轉型步伐；雙方旗下6大自主品牌（長安、深藍、阿維塔 vs 東風、嵐圖、猛士）定位高度重疊，高端市場“左右互搏”風險突出。
也許，合并可以成為破局之策。
通過淘汰低效品牌、整合供應鏈與渠道（東風2000家國內(nèi)網(wǎng)點+長安50余個海外市場），新集團可集中資源沖擊高端市場，并構建“內(nèi)外雙循環(huán)”的銷售網(wǎng)絡。
政策驅動的重組邏輯
從“規(guī)模崇拜”到“戰(zhàn)略卡位”
國資委的“規(guī)模+技術”雙考核邏輯，將重組導向資源整合的深層目標。
合并后的新集團年銷量預計將超500萬輛，躍居全球第五大車企，但其價值不僅在于數(shù)字，更在于資源整合的化學反應。
化學反應也許會先從技術協(xié)同領域冒出來。長安的智能化優(yōu)勢（如天樞智駕系統(tǒng)）與東風的固態(tài)電池研發(fā)能力形成互補，有望加速下一代新能源汽車平臺開發(fā)。
而供應鏈的整合將有望“誕下”一頭采購巨獸。 合并后集團年采購額預計將超三千億元，對電池、芯片等核心零部件的議價能力將顯著增強。兵裝集團旗下的東安動力與東風零部件體系若整合，可構建覆蓋動力總成、熱管理、電驅系統(tǒng)的“全自主供應鏈”。
與日產(chǎn)-本田因技術路線分歧導致合并破裂不同，中國央企的“政策捆綁”通過行政權威規(guī)避了部分市場風險。國資委可直接協(xié)調(diào)雙方管理層的權力分配，并通過考核機制強制技術共享，減少內(nèi)耗。這種“集中力量辦大事”的模式，雖可能犧牲部分創(chuàng)新靈活性，卻為快速突破技術瓶頸提供了可能。
自此，從“單打獨斗”到生態(tài)共建，國家戰(zhàn)略意圖開始具象化呈現(xiàn)。
規(guī)模神話下
重組深水區(qū)的“冰山效應”
全球汽車史上，戴姆勒-克萊斯勒的失敗陰影猶在，東風與長安的合并同樣面臨多重考驗。
聯(lián)姻不是一道簡單的加法題，品牌矩陣的“斷舍離”也許在所難免。
雙方旗下6大自主品牌定位高度重疊。若無法實現(xiàn)差異化運營（如將嵐圖聚焦豪華電動越野、阿維塔主攻高端智能轎車），可能重蹈克萊斯勒因內(nèi)耗崩盤的覆轍。淘汰冗余品牌需承受短期陣痛——東風風神與長安引力年銷量均不足20萬輛，但其關停將引發(fā)渠道與供應商體系的連鎖震蕩。
聯(lián)姻后的體制基因與市場化改革的沖突也許會是冰山下的暗礁。
東風為副部級單位，長安屬廳局級，管理層級差異可能導致決策層面有一輪新的博弈，焊接骨骼造不出翼龍，除非重構基因螺旋，這需要獨特的中國智慧去發(fā)揮作用。盡管傳聞東風董事長將主導新集團，但如何平衡兩套管理體系的“基因差異”，仍需制度創(chuàng)新。
此外，合資板塊（東風日產(chǎn)、長安福特）的持續(xù)萎縮可能成為財務負擔，而剝離或轉型需兼顧外資伙伴利益，政策與市場的平衡難度極高。
而合并后的“巨無霸”也會帶來行業(yè)震蕩。供應鏈議價權必然會向兩家央企合并后的新公司傾斜，進而推高競品的采購成本，其它汽車企業(yè)壓力山大。這種“強者愈強”的馬太效應，雖符合國家提升產(chǎn)業(yè)集中度的目標，卻可能抑制市場創(chuàng)新活力。而更需警惕的是，行政力量能締造體量怪獸，也可能孕育創(chuàng)新侏儒。
從“汽車國家隊”到全球競爭范式
若兩家企業(yè)重組成功，中國汽車行業(yè)將進入“超級集團”時代，一汽或被迫加入“三巨頭聯(lián)盟”，進而形成年銷860萬輛的“全球第三極”，倒逼吉利、長城等民企加速整合。這種“國家隊+民企軍團”的雙軌競爭格局，或將重塑全球汽車產(chǎn)業(yè)權力結構。
與特斯拉的“顛覆式創(chuàng)新”不同，中國央企重組模式提供了一條“規(guī)模+政策+產(chǎn)業(yè)鏈”的全新路徑。若成功，或為新興市場國家汽車工業(yè)轉型提供范本——即通過行政力量整合資源，快速構建全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力，而非依賴外資技術輸入，全球競爭的新敘事，也許由此開篇。
當?shù)聡蟊娊箲]地望向合肥工廠時，中國車企的合并潮已泛起鐵幕降落的漣漪。東風和長安將弓拉滿，行業(yè)洗牌箭在弦上。
一場未完成的改革實驗
東風與長安的合并標志著中國汽車工業(yè)從“野蠻生長”邁向“集約化競爭”的轉折點。這場改革不僅是車企的自我救贖，更是國家重塑全球汽車產(chǎn)業(yè)格局的關鍵落子。其成敗不僅關乎兩家企業(yè)的命運，更將定義中國能否在新能源時代從“市場大國”晉級為“技術強國”。
若整合成功，新集團有望在2030年前躋身全球前三，并為氫能、自動駕駛等下一代技術儲備資源；若失敗，則可能重蹈“大而不強”的覆轍，成為體制僵化的反面教材。
全球汽車工業(yè)的兼并史早已證明：規(guī)模只是手段，而非目的。唯有將政策推力轉化為創(chuàng)新動力，中國汽車才能真正從“銷量冠軍”蛻變?yōu)椤凹夹g領袖”。
而央企需要打破‘舒適區(qū)’，在變革中重生，而非兩棵巨樹在風暴中纏繞根系，不是為了擁抱，而是為了不被連根拔起。
這場實驗的終局，無論風花雪月的戰(zhàn)略聯(lián)姻，還是冰河世紀里的體溫共享，都將書寫全球汽車產(chǎn)業(yè)權力轉移的新篇章。
粵公網(wǎng)安備 44010602000162號